在销售团队的运做和管理中，我们总会碰到各式各样的问题。而这些问题往往就是团队成员心态的反应。我们不是常说“心态决定一切”吗？如果对其中不好的心态管理不好的话，我们的团队绩效将会大受影响。
事实上，一支销售队伍就象一支球队，各种各样的心态问题都在影响着我们的竞技状态——只不过球队是在绿荫场上围绕着皮球争胜，而销售队伍则是把赛场搬到了市场上，皮球则变成了市场占有率、销量、回款等等指标。
心魔不除，病难治。接下来我们要探讨的就是销售队伍心态管理中的几个典型问题，让我们带领自己的团队“快乐”销售，迈向新颠峰。
困难这么多，我怎么做？
现实当中有不少的销售人员以及销售经理，当我们给他们部署任务的时候，他们的第一反应是想到其中的难点，并把所可能面对的这样或那样的难题抛给你，希望你能把他面前的路都给铺平，最好是能够不做难事做易事、易事变成轻松事，却不会自己想着去怎么解决这些问题。
比如我以前的一位销售经理，当我提出把以前走OTC的一种功能性食品，由药店向商超渠道拓展时，他就会说“竞品已经先我们一步进去了，怕不好做？”——后来的事实却是，并没有比进OTC花费更大的功夫。当我又提出借势陈列去侵占某某木糖莼的专用陈列架的时候，他又会说“某某木糖莼咋个会干？店面的店长、店主怎么会允许？”——实际上，后来在没有花费什么费用的情况下，我们的产品就摆上了为数不少的某某木糖莼专用陈列架的顶端位置……总之是，你只要安排稍微有那么一点难度的工作，他都会向你提出相应的疑问，并摆出一幅面有疑难希望你最好能够改变主意的表情。
除非事实证明决策是错误的，改变主意收回成命当然是不可能的事情。可是，你总得让自己的团队与你步调一致，带着比较良好的意愿去做那些事情，而不是高估难度，连行动前的准备都懒得做了，最后把不少事都给搞砸了。
我们应该怎么办呢？
首先，要让自己的团队明白：命令不可商量，必须坚定不移的执行；
其次，告诉他们先做，碰到什么问题再回来说，而不是做都没做就开始这样那样；
其三，告诉他们你为什么这样决策，并不妨以启发式的方式与他们一起商讨解决办法，让自己的团队明白你的决定是经过深思熟虑的，甚至还准备了对策；
其四，通过培训也好，传、帮、带也罢，去武装他们的技能，培养他们的狼性，由易到难一步步树立他们的自信，当他们有能力也有雄心去应对各种即将面临的难题时，先提要求再做事的情况就会少不少；
其五，尽量正确决策，以成效让团队相信自己的专业能力，树立专业威信。这一点往往对那些刚上任的销售管理者比较管用。
以上是关于“仇难”的，与之相对的自然就是“喜简”。
能不能简单粗暴点？
对为数众多的销售人员、销售管理者乃至企业领导者来说，这几乎就是一种潜意识的心理。比如为什么有许许多多的企业在卖场面前腰板都不敢直一下的任人宰割，因为产品本可以走多渠道的它们有60%甚至是更多的销量，都来自大卖场和连锁。为什么又会出现这般局面，抛开渠道主辅之说，一大重要原因就是简单粗暴的抓大放小、“好吃懒做”——做沃尔玛、家乐福……和区域连锁尽管门槛高，但不用去面对星罗密步的繁杂小店，既轻松又容易比较快的出销量，这多好啊！
上面所例举的内容，看似和做决策的中高层管理者（尤其是那些钱少人也少的中小企业的管理者）有着更大的关联。因为他们才是一个组织、一个团队的主事人，才能做出这样的决策。其实不然！来自一线的销售人员和基层业务主管的影响很大。
以基层业务主管而言，本着省事省力又易出成绩的心态，许多人眼里都盯着大卖场、大连锁、小连锁及经销商等大客户，他们也从来不乏振振有辞，比如用“只要把有影响力的渠道做起来，其他小渠道自然会跟进来”诸如此类的话，一遍又一遍的向你鼓吹，一些不坚定的营销管理者就会逐渐由开始的反对变成默许；而就一线销售人员来讲，那些门面大而显眼的售点同样是他们的关注重点，只要我们去市场上转转，就会发现许多的空白网点连拜访都没做到过。但是，这对许多习惯呆在办公室看报表的营销管理者来说，都是不知情的。
以上所谈仅仅是我们的团队喜欢干简单粗暴事情的一方面。几乎所有这样的事例都会显示出一个共同点，那就是大家不喜欢需要多费周折才能做成的事，所以就简单的按不费周折的方式去准备、去做——尽管重复做简单的事，正是我们获得营销成功的一个重要法则，但问题是我们的人现在却连简单都想省掉，连盖楼的地基、柱子里面的钢丝都不想做。
可是这些东西都是必须要做的，咋办？
首先，业绩管理制度化。我们所有的制度都是从“人性本恶”的角度出发的，既然人性是恶的，制度就要恶起来，没得商量。
其次，作业标准化。铺货、陈列要达成什么样的关键指标？电话回访、亲临一线要做到怎样的程度？等等都要尽量做到标准化、可操作化，并深入人心。其实这也是一种吻合团队心态确保执行到位的让事情简单化的努力。
其三，坚持主见。不要轻易受到销售团队中某些人的负面影响，坚持你的决定一做到底。
其四，行进方向先找对，然后找到正确走路的办法。诸如渠道要一开始从单一渠道做深还是多渠道做广？是先做大渠道还是先做小渠道抑或齐头并进？是倒着做渠道还是从一开始就招商？等等，都要结合自身的资源及能力做出正确的战略决定。之后，就是制定、督导达成的步骤。
其五，让大家享受到正确营销的乐趣。正确做事自然更易成事，这是充满酸甜苦辣也是充满乐趣的，让大家分享到团队中成功者的经验，并给成功者应得的好处，促使大家有意愿自我挑战去。
管理能否松一点？
我曾碰到过许多如下类型的销售经理和普通业代：
制定产品团购价的时候，他们希望公司灵活一点，比如同一订单量范围的，也指望着能把单价定在15元到17元，而不是把它定死掉。
你把给经销商的供货价本来是定好了的，比如单价5元，但他们在和经销商谈的时候，为急于成单，却会把单价让到4.5元、4元。为了让你相信让价有理，还会不停的在你耳边吹，有多少家就因为这个价格谈甭了；我们价格上的变化，可以通过在返利和市场支持等手段的不同来调节。某些管理者立场稍有不坚定，就会怀疑不灵活点市场就做不开。
还有，合同上最好只留自己的手机不留公司的办公电话；指标最好低到没有什么压力；经销商、卖场提什么要求，我一下子搞不定的公司都最好可以答应等等。
不过这一让步，许多的问题就出现了。比如，就团购来讲，本来是17块卖的，最后业代可能只交15块上来；在经销商供货价及其销售政策等上面的“法外开恩”与过多差异，最后价格、政策、市场就会乱得象一锅粥。
但是，就我们销售团队中的大多数成员来讲，这并不是他们的关心重点，他们所在乎的是如何更方便开展业务完成摆在面前的任务和指标，以及自己能从中得到什么样的回报。所以，他们也总希望公司里的制度能够弹性大一点，对自己、自己的部门以及自己的渠道商能够管理松一些，能够获支持得利益。
管理上的松散往往就是企业堕落的陷阱，是需要尽力看管好不能松的。可是，条条框框太死，就难免影响主观能动性，来自销售团队的抗力又应该如何应对？
其一，尽量少留给人动歪脑筋的幻想空间。这主要指的是两个方面，一是在任务指标、费率支持、价格等关键政策上要定死，不要在同样的基本条件下，留下可以讨价还价的区间；二是管理者要管好自己不要做随意性决策，当你开了一个口子的时候，再把闸门关上就难，就会有更多的人来促使你开更多的口子，口子一多洪荒显然就不远了。
其二，认清自己的局势，不要不切实际。对广大中小企业来讲，往往存在资金及市场号召力严重不足的问题，在价格体系、政策、销售目标等方面制定得更符合实际一些，就会更有利于打开市场，销售团队在管理上动脑筋的问题就会少发生一些。
其三，做好区分，原则性问题不松，非原则性问题可以适当放放线。比如你可以申请特价，但要想超过警戒线搞砸价冲量就不行。
其四，名松实紧，给支持提要求。比如，销售团队某成员想搞定一个经销商，但这个经销商在供货价、扣点、市场支持上也提了不少的要求，这个时候销售人员要返过来想我们请示，希望管理能够松一点。只要在不足以引发市场动乱的合理范围内，这也不是不可以——价格要想低一点，就必须现款现货并达到一定的进货量；扣点要想高一点，就会有更多、更高的坎级任务需要攀登；市场支持要想多一点，就得完成相应的基本任务(李政权)。
有网络了，维护就可马虎一点？
在我刚接手一家企业的营销中心时，颁布了一个任务：拿几天时间，回访新老客户，把能卖货、卖得好的终端找出来，该进行资源倾斜的就倾斜，把单店销量做大；将那些货品上架两个月后走得慢甚至是不走货的终端清理出来，如果和陈列没有多大关系，该撤场的就撤场。
这个任务安排下去的第二天，负责渠道输理的销售经理就打电话来了：“李总，有家店答应退货但不结款”。怪了，竟然有这样的事，卖了货不给钱！
可是一番了解下来，却发现主要的责任却在我们的销售团队这里。原来，这家店是在10个月前铺进去的，但是从那之后，再也没有人去回访过、料理过这家店。本来这家店开始是非常重视我们的产品的——把产品做了比较好的陈列，店主还要营业员主动的推。产品上架的前半个月就走货不错。店主一看销量比较好就来劲了，就希望我们能多给点宣传资料，能上促销。可是打给业代的电话不通，电话打进销售部后，又一直不见人来。店家一气，三个月不到就把我们的产品从好位置挪到了货架低层，再后来就直接丢进了仓库。
将近一年过去了，才见到厂家来人，店家就气不过，“把你们那几十块钱的货款当上柜费了”。
一个企业出现这样的问题是非常恼火的。比如你会因此丢了客户流失网点，丧失形象；有销售力的网点会变得做不上量；没有销售力的网点还会积压保质期一天天临近的即期产品；造成不必要的经济损失等等。但是类似这般重开拓轻维护的问题，在许多的企业却都是一个普遍的现象。一个与此相关的直接原因就在于广大销售人员、销售经理的心态：现在我（我们）达到一定的铺货上架率就有销量了，维护松懈一点没关系。
是故，和采购签完合同，把货品送到配送中心就OK了，某某连锁的那些店在哪个位置？陈列怎么样？卖得怎么样？是否要跟进店面支持把销量往上提等等，我都可以不管了或者是马马虎虎就可以。
对销售而言，这些都是可以要命的。如何才能让自己的渠道大动脉，既通畅又跳得健康有力呢？
其一，制定和坚定不移的执行电话回访、人员拜访制度，为理货及陈列工作做规范并不妨建立实施表格。
其二，对客户开展分类定级。把A、B、C类店中每类里面销量及贡献比较高的终端找出来，建立特别档案特别对待；同时就终端的客情关系及影响销量的关键指标——陈列位置、排面大小等单独定级，以便维持及改善。
其三，多用绩效说话。维护是做客情、做排他……归根结底就是做销量，只要维护及维护中的市场改进得法，销量提升往往都是比较快的。比如，产品陈列位由差到好，销量就可能出现30%、50%甚至是几倍的增长。有这么诱惑并具说服力的东西，为什么不与自己的销售团队分享，让大家参与到“维护提升销量”的计划中来呢？
其四，让我们的销售团队明白：自己越重视自己的产品，客户才能重视你的产品。要实现这点，很多时候都需要我们变被动为主动，甚至去帮客户多做点事。比如就不少连锁店而言，因为“要货多了销售不理想要罚款”等管理体制上的限制，门店都不敢多要货，这就造成我们的产品在一些店面卖得差不多了，货架空了，却因为门店货品申请不及时影响销量的问题。我们为什么不在带着抹布去理货的时候，同时清点各个门店的货品数量，向店长提出补货要求，汇总编制书面材料后，递交该连锁总部做配送提醒呢？
其五，以身作则养成多临终端的习惯，即可掌握市场一线信息又可带动自己的团队，何乐而不为呢？连宗庆后每年都会把一两百天的时间花在市场上，我们又为什么不能呢？
